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宋志平:中国建材的三精模式

来源:房产之家     时间:2019-10-04 20:56
中国规模最大的水泥企业中国建材仅用了半年时间就实现了1121.64亿元的营业收入,这是其历史上第一次半年报收入突破千亿大关。

2019上半年,在基础设施建设增速创下近年新低、不少人看淡水泥企业盈利的情况下,水泥行业供给侧结构性改革成效显著,效益继续改善。

  中国规模最大的水泥企业中国建材仅用了半年时间就实现了1121.64亿元的营业收入,这是其历史上第一次半年报收入突破千亿大关。

  与此同时,中国建材以29.74%的毛利率,获得了高达333.59亿元的毛利润,股东应占溢利57.67亿元。

  中国建材的母公司中国建材集团董事长宋志平告诉记者,以前很多人以为中国建材集团赚钱很少,其实“现在的中国建材集团是一个非常能赚钱,非常会赚钱,非常值钱的公司”。

  两材合并(中国建材集团和中材集团)的时间节点,恰好和水泥价格上涨、水泥企业业绩爆发时点相吻合。在供给侧结构性改革的推动下,整个行业的供需关系,一直在悄悄的扭转。

  除了水泥行业,中国建材集团经营的其他产业如玻璃纤维、石膏板、风机叶片等多个细分行业同样具备较强的盈利能力,就连最需要烧钱的新材料碳纤维,也在行业内最早做到了量产和盈利。

  宋志平注重资本运作,也看重新兴产业,但他所有的资本运作和布局,都是建立在真实盈利能力的基础之上。

  在所著的《经营方略》一书中,宋志平收录了一段在北大光华管理学院的授课讲话:创造良好效益是做企业的出发点,也是重要目标,更是企业必须承担的责任。经过长时间的熏陶和训练,中国建材内部早已形成了以赚钱为荣、不赚钱为耻的内部文化。

  三精管理

  过去十年的时间里,中国建材进行了前所未有的行业整合,重塑了中国水泥产业的格局,形成了全中国乃至全球规模最大的建材企业集团。

  与此同时,中国建材还是全国规模最大的玻璃纤维企业,最大的新型建筑材料企业,旗下多项产品市场占有率、收入规模位居行业首位,是名副其实的“隐形冠军”。

  但是在采访中,宋志平坦言,中国建材的大规模战略整合已经基本完成。

  通过整合获得全球最大的水泥产能之后,中国建材将更多的精力放在精细化管理方面,希望在产品价格稳定的同时,夯实企业经营的根基,通过提高效益获得更好的业绩。

  宋志平将这些管理策略总结为“三精管理”,也就是“组织精健化、管理精细化、经营精益化”,目的是建立更精干高效的组织结构,成本领先的生产管理体系,和效益优先的经营管理体系。

  这三个关键点直指企业的盈利能力——更精干的组织结构意味着更强的组织竞争力和更低的管理费用,成本领先的生产管理体系可以让企业获得更高的毛利润,以效益为先的管理体系,则可以最大程度地释放企业的盈利潜力。

  很多中国企业坚信规模效益,世界500强是很多中国企业追求的目标。但“做大并非难事,可是规模越大代价就越高,风险越多,一旦倒下对社会的危害也会更大。做企业要完成从做大到做优的转变。”宋志平表示。

  超越欧洲最大的建材企业圣戈班之后,中国建材集团已然是全球范围内最大的建材企业,完成了从“追赶者”到“领先者”的角色转变。

  宋志平告诉记者,即便是成为行业第一,中国建材集团仍然在对标同行业的优秀企业,对于内部精细化管理,中国建材集团对标的正是行业内的另一家优秀企业海螺水泥在他看来,两家企业处在相互学习的良性状态。

  目前中国建材集团拥有26家科研院所、3.8万名科技研发人员、超过1.1万项专利,雄冠全行业,其研究院资产规模远超同行。这是中国建材集团在行业中占据科技优势的基础。

  中国建材旗下的泰安中联,一个日产5000吨的全智能化生产线只需要50个人。而传统工艺下,这样的产能则需要2000人左右;其生产每吨熟料所需耗煤只有85公斤,在常规技术下,则需要110公斤左右。

  做能赚钱的创新

  中国建材集团更像是一个国家级的行业创新平台——几乎囊括了中国建筑材料行业所有的技术,并且仍在不断研发新技术。

  宋志平认为,技术型企业的特点决定了,中国建材集团有更大的发展空间,“力量更大。”除了销售水泥产品之外,中国建材还有大量的水泥成套装备产品可以对外出售,这是其他同行所不具备的优势。

  例如中国的水泥公司绝大多数都是采用中国建材的成套装备和技术,中国水泥行业标准和检测认证也是由中国建材集团下属单位完成。

  宋志平统计,目前新材料产业已经占到了中国建材集团整体利润的三分之一,集团还重点培育了包括碳纤维、铜铟镓硒等在内的多项创新技术产品,这些新型材料有着巨大的盈利潜力。

  长时间的技术储备,让中国建材的产品线有更高的技术门槛。技术优势所带来的价值,可见一斑。

  宋志平对集团科研团队提出了更高的要求。他经常在内部强调,企业要做有效的创新,“面对市场约束,企业首先要做能赚钱的创新,把创新和效益紧密联系起来。”

  在宋志平看来,目前很多比较超前的创新其实是在“赶时髦”,脱离了技术创新最原本的目的——创造效益。

  “我们要把科学和技术分开,要把创造和创新分开。科学是为了认识世界,技术是为了改造世界,企业创新属于商业化的技术创新,要解决的是新技术、新工艺、新产品,最终衡量它的是效益。”宋志平说道。

  如果完全脱离了效益去做创新,很多资本市场上的故事讲不下去。例如2000年的互联网泡沫,和目前国内时常冒出的石墨烯项目,都是明显脱离实际,更多体现出科研甚至科学范畴的特点。

  技术创新意味着更大的资本投入和更多的时间投入。宋志平告诉记者,他在中国医药集团任职董事长的时候了解到,研发一种新药,大概需要十年的时间,和十亿美元级别的投入,这让中国企业望而却步。

  “相当多的企业,是在做产品创新和商业模式的创新,包括阿里巴巴在内,做的都是商业模式的创新,是新技术的应用,是对基础商业要素做出了重新组合。”

  通过科技创新,中国建材集团已经在新材料领域实现领先,在全球范围内来看,都已经称得上是一家高科技企业。

  解决技术“卡脖子”

  30年前,日本的白色家电产业是其工业支柱产业之一,产品行销世界各地,在早期中国市场上是高端和质量的代名词。

  但在随后的发展过程中,韩国、中国的白色家电产业崛起,日本白色家电行业日趋没落,包括东芝、三菱等在内的大型企业纷纷转型新型材料产业。

  日本在光刻胶、氟化氢、含氟聚酰亚胺等新材料领域占据鳌头,这些都是芯片、智能硬件等产品必不可少的材料。

  2019年7月,韩国芯片产业遭遇了日本新型材料企业的进口限制,韩国三星、SK海力士和LG显示等企业的正常生产经营都受到了严重的影响。

  刚刚发生在邻国身上的“卡脖子”事件,让宋志平真真切切的感受到材料产业的至关重要。

  而在此之前,中兴通讯和华为的遭遇,让宋志平意识到,这是敦促着中国企业加快创新的警钟。

  作为行业内的标杆企业,更应该有紧迫感和危机感,要“加快关键核心技术的攻关,在这方面掌握主动权,才不至于被卡脖子。”

  2019年6月,由中国建材集团旗下凯盛科技集团打造的,我国首条8.5代TFT-LCD玻璃基板生产线在安徽蚌埠成功点火,进入设备联动调试阶段。

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